Calul Troian

De Paul Marcu

,,Calul troian” este o carte care zguduie serios mentalul colectiv cu privire la mediul privat de tip corporatist din Romania. Este o carte care patrunde foarte adanc in viata sociala si profesionala a oamenilor din acest mediu. Este o incursiune nenorocita printr-o lume nenorocita a ipocriziei, a minciunii, a diplomatiei, a umilintei si a decaderii sociale. Este o carte care provoaca, dar este o carte necesara.

Poate fi o carte controversata pentru unii, deoarece le schimba total reperele si optica in ceea ce priveste subiectul. Aceasta carte pune degetul pe rana si prezinta o realitate concreta despre care multi inca se feresc si astazi sa vorbeasca.

In ciuda aparentelor, este o carte de actiune, avand un continut foarte diversificat ce acopera cam toate zonele de interes din aceasta ,,lume”. Contine aspecte generale dar si intrigi punctuale, urmarind foarte indeaproape viata oamenilor din interior, de pe toate palierele ierarhice, fara a se concentra doar pe un singur personaj principal.

Deschizand aceasta carte, vei descoperi o multime de situatii-limita, situatii conflictuale, interese obscure si o tipologie a personajelor foarte diversificata. Poate ca vei rade. Poate ca vei plange. Poate ca vei simti bucurie uneori, tristete alteori. Un lucru insa e sigur: te va durea, pe alocuri.

Aceasta carte se remarca prin profunzimea cu care patrunde in miezul problemei si cu nonsalanta cu care scoate la lumina realitatea. Nu este o carte care o ia pe ocolite ca sa ajunga la subiect, ci este o carte care merge direct la tinta cu o franchete destul de pronuntata.

Lectura placuta!

• Limbă: Română
• Editor: LETRAS
• Data lansării: 10 mai 2022
• ISBN: 9786060715252

Previzualizare carte

Copyright

Calul troian – Insider în lumea corporatistă

COPYRIGHT 2021 PAUL MARCU

COPYRIGHT 2021 Editura LETRAS

Toate drepturile rezervate.

ISBN ePub 978-606-071-525-2

Poza de coperta: Pixabay

Creator: cpmacdonald (Carroll MacDonald)

Publicat de Letras

https://letras.ro/

Distribuit de https://piatadecarte.net/

Contact editura: [e-mail]

[e-mail]

Această carte este protejată de legea dreptului de autor.

Din respect pentru autorul cărţii, folosiţi-o pentru uzul personal.

Puteţi reproduce extrase din această carte în limita a 300 de cuvinte, pe site-ul, blogul dvs., în reţelele sociale, folosind întotdeauna semnele citării, urmate de titlul cărţii CALUL TROIAN – INSIDER ÎN LUMEA CORPORATISTĂ, un link către această carte şi către Editura Letras.

Cuprins

Calul troian – Insider în lumea corporatistă

Copyright

Cap.0 Introducere

Cap.1 Cei trei „Escu"

Cap.2 Salonul psihologului de serviciu

Cap.3 „A unșpea’ oară faceți voi!"

Cap.4 Ideile de îmbunătățire

Cap.5 Ședința de „feedback"

Cap.6 Evaluarea personală

Cap.7 „Cum îți permiți?"

Cap.8 Inventarul general

Cap.9 Grupul de WhatsApp

Cap.10 Incursiune prin Logistică

Cap.11 Plecarea celor mulți

Cap.12 Decizii manageriale

Cap.13 Operațiunea de salvare

Cap.14 Auditorii străini

Cap.15 Anti-talent

Cap.16 Nivelul 2 de management

Cap.17 Cei mulți, cei mici, cei neînsemnați

Cap.0 Încheiere

Cap.0 – Introducere

Dragul meu cititor, înainte de a pătrunde în conținutul acestei lecturi, vreau să știi unele lucruri despre ceea ce urmează să citești. În primul rând, trebuie să știi că această carte nu e o ficțiune. În ea vei descoperi realități ale zilelor în care trăim, povestite numai cu priceperea de care am fost eu în stare, ca om care nu a mai scris vreo altă carte în viața lui. Aș vrea să știi, încă de la începutul lecturii, cum stau lucrurile în cazul companiilor multinaționale: ele nu sunt nicidecum rele, ele nu vin cu principii rele în această țară minunată în care trăim, ba din contră, au standarde foarte bine definite și proceduri clare în privința a tot ce se întâmplă în interiorul lor. Pot fi „acuzate doar că vin să facă profit, însă acest lucru e de domeniul normalului, din acest motiv am plasat cuvântul între ghilimele. Prin urmare, în același timp în care le acuzăm trebuie să le și scuzăm, din moment ce trăim într-o eră a capitalismului și a globalizării. Chiar și tu, cititorule, dacă ai vrea să-ți dezvolți o afacere din care e natural să îți dorești să faci profit, ai vrea să o poți face oriunde în lume, fără să fii condiționat de nimic. Deci, orice companie care vine în România și în orice altă țară din lumea asta, trebuie să cădem de acord că vine să dezvolte o afacere din care să scoată profit, apoi să închidem subiectul, fără să o mai lungim cu tot felul de prejudecăți legate de aceste „multinaționale (care, pe lângă profitul lor, aduc și locuri de muncă și contribuții). Dar, ca să nu ne îndepărtăm mult de subiect, așa cum am început să-ți spun, aceste companii au la bază principii solide și oneste privind mediul social în care trebuie să se lucreze în interiorul lor. Ele vin în țara noastră cu un bagaj de reguli și proceduri foarte bine pus la punct, lucruri care, dacă ar fi aplicate „ca la carte, ar face ca viața profesională a tuturor angajaților din interiorul lor să fie una cel puțin decentă și chiar plăcută. Personal, mi-a fost dat să lucrez timp de mulți ani numai în acest tip de companii, deci nu sunt unul care povestește ceva văzut din exterior, ci sunt doar fapte reale trăite și văzute în interior. De aceea am ținut să precizez, iar acum reconfirm și întăresc ideea, că aceste companii vin cu principii sănătoase și clare de acolo de unde vin. După aproape 20 de ani petrecuți numai în companii de genul ăsta, pot să afirm cu tărie că am cunoscut în mod personal corectitudinea acestor principii pe baza cărora aceste companii ar trebui să funcționeze în țara noastră și oriunde. Ai sesizat că am folosit termenul „ar trebui, nu-i așa? Ei bine, înseamnă că ești o persoană atentă la detalii și acum vrei să știi și motivul pentru care am scris așa. Nu o lungesc, nu vreau ca această lectură să fie una lungă și diluată doar ca să aibă mai multe pagini. Nu vreau să te țin în așteptare pentru că urmează lucruri frumoase și interesante de citit mai departe. Prin urmare, nu ne vom opri foarte mult la introducere și nici nu-ți voi umple niște rânduri cu chestiuni psihologice ori filozofice despre nimic. Te întrebi cine le strică, nu-i așa? Dacă aceste „multinaționale, companii, corporații, oricum vrei să le spui, vin cu principii solide și sănătoase, ce se întâmplă cu ele? Cine le strică? Cum ajung ele să fie din ce în ce mai blamate de societatea românească? Cum ajung ele să fie considerate „satana al societății moderne în care trăim? Păi e simplu, dragul meu cititor: românii le schimbă! Da! Oamenii! În majoritatea cazurilor, cum intră ceva pe mâna managementului românesc acel ceva se transformă. Nu din prima. Mai rezistă prin virtutea inerției câteva luni ori câțiva ani. Însă, nu rezistă mult și totul devine atât de „românesc încât nu mai deosebești practicile dintr-o firmă 100% românească de cele dintr-o firmă 100% străină. Numitorul comun al acestei cauze este, evident, managementul românesc. Conducătorii transformă aceste companii după chipul și asemănarea lor. După metehnele lor. După sărăcia managerială și (ne)priceperea lor. Într-un final, majoritatea acestor companii, cu principii și reguli bine făcute, ajung să fie conduse după ureche și gestionate în funcție de interesele personale ale celor care le conduc. Nu trebuie să te sperii! Nu trebuie să le consideri pe toate la fel! Nu am intenția de a le pune pe toate în aceeași lumină și de a-ți livra o imagine subiectivă a realității, care ar putea să te pună cu judecata într-o direcție greșită atunci când te gândești la aceste societăți. Îți spun cu drag că există și exemple pozitive, există medii de lucru, să le spunem „corporatiste, unde oamenii se simt bine, unde oamenii sunt cu adevărat respectați, unde e chiar mai bine ca acasă în anumite privințe. Acestea sunt, de obicei, companii foarte mari cu activități orientate cu precădere spre cercetare–dezvoltare, spre design, spre inovare, spre îmbunătățire continuă, unde munca în birouri este activitatea specifică. Dacă ne întoarcem spre acele corporații cu activități de producție, de manufactură, unde lucrează sute ori mii de oameni, cu lucru la bandă și cu muncă normată, vei vedea că lucrurile se schimbă radical. Despre astfel de companii vei citi în această carte. Despre acelea cu angajați mulți și despre problemele inerente care apar pe durata activității lor.

Tot ceea ce vei citi este o realitate povestită, în care e foarte probabil să te regăsești și tu, măcar într-un capitol, dacă nu chiar în mai multe. Am să încerc să te introduc, în cele ce urmează, în structura unei astfel de companii, ca să-ți fie mai ușor pe durata lecturii să înțelegi lucruri și să faci conexiuni cu fapte. Numele personajelor pe care le vei întâlni aici sunt fictive, ca să fim înțeleși și în această privință, deci orice asemănare cu persoane reale este pur întâmplătoare. Numele companiei este, de asemenea, unul fictiv și orice asemănare cu nume de companii reale este pur întâmplătoare. Dacă ți se pare cunoscut ceva din ceea ce urmează să citești în această carte există doar două variante: fie ai lucrat ori lucrezi în această companie, fie ți se par cunoscute elemente din povestire (în acest caz te duce în eroare vreun nume care se aseamănă sau vreo întâmplare asemănătoare cu ce ai trăit și tu în experiența ta).

S.C. iNOEL Corporation S.R.L. este o companie multinațională care dezvoltă afaceri în aproape 40 de țări, care are sute de mii de angajați în lume și care activează și pe teritoriul țării noastre, producând subansamble pentru industria auto de la noi și din străinătate. Compania e prezentă în țara noastră în trei locații din trei orașe diferite. Este un jucător foarte important pe piața industriei Automotive, plasat în primele 10 companii din lume într-un top care cuprinde doar companiile de profil din această industrie. Ca orice companie de nivelul ăsta, are în componență mai multe departamente care-i asigură funcționalitatea:

Departament Producție.

Departament Calitate.

Departament Resurse Umane.

Departament Mentenanță.

Departament Proiect.

Departament Financiar.

Departament Inginerie.

Departament Logistică.

Departament IT.

Departament Tehnic.

Departament Debitare Automată.

Departament Preconfecție.

Departament Vânzări.

Departament Clienți.

Departament Furnizori.

Evident că aici nu sunt toate departamentele și ele diferă de la caz la caz în funcție de structura fiecărei companii, dar este suficient să le știi pe acestea pentru a înțelege mai bine ce urmează să-ți povestesc. De câteva dintre aceste departamente se vor lega povești interesante și le vei întâlni cu siguranță pe măsură ce vei parcurge capitol cu capitol.

Vreau să știi că vei citi realități întâmplate de-a lungul timpului în acest mediu de lucru, fără a fi ținută o ordine cronologică exactă, cu capitole care nu au o legătură strictă de continuitate între ele, așa că nu va trebui să ții minte începutul, jumătatea sau orice altă parte a acestei cărți atunci când te vei opri din citit și vei lua o pauză. Vei suprinde, în cele ce urmează, o realitate care te va durea. Vei surprinde o realitate care te va amuza pe alocuri. Vei surprinde o realitate pe care mulți români o trăiesc, pe care mulți au trăit-o și pe care mulți o vor trăi.

Cap.1 - Cei trei „Escu"

În anul 2015 în iNOEL S.R.L. existau trei oameni în diverse poziții în companie care aveau să ajungă mai târziu să împartă puterea, deciziile și interesele la nivelul întregii companii, al întregii fabrici, pentru că vorbim de o fabrică mare de producție subansamble auto.

Ludmila Voinescu, Șef Secție pe un Segment de Producție, în termeni corporatiști „Segment Leader".

Liliana Țopescu, Șef Fabrică pe una dintre cele 2 fabrici iNOEL aflate sub același acoperiș în aceeași locație, în termeni corporatiști „Product Section Manager".

Virgil Simescu, Șef Fabrică pe una dintre cele 2 fabrici iNOEL (cealaltă) aflate sub același acoperiș în aceeași locație, în termeni corporatiști „Product Section Manager".

Ultimii doi raportau la vremea respectivă direct unui Plant Manager, care era străin. Ludmila îi raporta direct lui Virgil, care îi era superior ierarhic.

Ce au în comun aceste trei personaje? Totul! Au fost colegi de facultate, au lucrat pe timpul Comunismului și după această perioadă într-o mare uzină constructoare de mașini, au cam aceeași vârstă (peste 50 ani), au prietenii strânse, au cam aceleași metehne și formează o clică „cu greutate" în iNOEL. Problema nu ar fi neapărat relațiile și clica în contextul ăsta, deși astea reprezintă o problemă în orice societate corectă. Problema reală este că managementul lor și comportamentul lor de când au ajuns stăpânitori peste iNOEL S.R.L. a afectat și afectează mii de oameni direct și indirect.

Ludmila Voinescu este o persoană foarte comunistă, nemaleabilă și abuzivă în comportament. Nu se face nimic decât cum zice ea, nu e bună nicio părere decât a ei, nu e nimeni mai deștept decât ea, nicio idee de la altcineva nu este mai strălucită decât a ei, exemplele pot continua aproape la infinit dar nu e cazul să te încarc, cititorule, cu toate aceste atribute ale personajului, pentru că sunt convins că deja ți-ai dat seama despre ce persoană e vorba și ai încadrat-o deja la tipologia respectivă. Umblă mereu îmbrăcată numai în fuste trecute puțin de genunchi și, periodic, își etalează fără voie părul neepilat de pe picioare, vizibil prin ștrampi în special atunci când stă pe scaun în vreo sală de ședințe sau în birou. Are mereu părul tuns semi-lung și are un tic absolut oribil care nu a trecut neobservat de oricine a lucrat vreodată sau lucrează în această companie: își dă ochii peste cap, schimonosindu-se în ultimul hal atunci când e nervoasă, când se ceartă, când e ironică și când nu e de acord cu interlocutorul din fața ei. Din 2005 în iNOEL, această persoană jignește permanent, abuzează de oameni permanent, intimidează permanent, pe scurt, taie și spânzură într-un stil despot fără să fi fost oprită măcar o dată de cineva din conducere. Aici vorbim numai despre caracteristici profesionale, pentru că am văzut și oameni care la serviciu sunt „balauri dar în viața personală sunt „pâinea lui Dumnezeu. În mod clar, aici discutăm doar partea profesională și nu ne legăm de cealaltă parte, viața privată, pentru că tot ce ne interesează, de fapt, e mediul profesional de lucru dintr-o „multinațională condusă românește. Ludmila Voinescu a apărut de 4 ori în ziarele locale, acuzată de angajați că-și bate joc de ei, că-i jignește, că țipă la ei și că face abuz de putere. Ludmila Voinescu a apărut de zeci de ori pe rețelele de socializare cu aceleași acuzații. Ludmila Voinescu a fost uneori și pe la Resurse Umane să explice anumite aspecte ale comportamentului ei dar nu s-a întors niciodată cu vreo sancțiune ori avertisment, deoarece o mână o spală pe cealaltă și amândouă spală fața. Cei ce se aseamănă se adună și se înțeleg foarte bine, de obicei pe principiul „să ne avem la mână reciproc ca să ne putem conduce între noi, din același material fiind făcută și Aliona Cristescu, managerul de Resurse Umane („HR în termeni corporatiști), doar că ceva mai tânără decât cei 3 „Escu și cu metehne deprinse și învățate pe parcurs, nu deținute în bagaj din perioada post-comunistă. Dacă HR Managerul Aliona Cristescu ar fi vrut totuși să ia vreo decizie împotriva Ludmilei Voinescu ar fi întâmpinat o rezistență acerbă din partea celorlalți 2 „Escu care completează clica, așa că s-a mers mai departe pe pricipiul „las-o bă că merge așa!. Ce crezi că s-a întâmplat mai departe cu doamna Ludmila Voinescu, după toate problemele pe care le-a creat de-a lungul acestor foarte mulți ani în companie? Crezi că i-au afectat cariera? Ar fi fost normal să i-o afecteze? Ar fi trebuit să fie degradată din funcțiile de conducere? În finalul anului 2016 a fost promovată la funcția de Product Section Manager, luând locul rămas vacant de la celălalt „Escu, Virgil Simescu, promovat la rândul său pe funcția de Manager Inginerie în iNOEL. În anul 2016 a avut loc o împărțire de funcții între români, fiind anul în care s-a renunțat la conducerea companiei prin expatriați din alte țări, conducerea centrală din Germania considerând că românii au prins experiență și s-au maturizat suficient încât să fie în stare să conducă singuri compania în țara lor, fără să mai stea un străin pe poziția de Manager General ori alți străini care să conducă departamente interne. Atunci când s-a renunțat de tot la conducere străină a venit rândul românilor să-și arate valoarea și să conducă pe principiile moștenite de la străinii care au condus înainte, numai că românii nu au considerat că mai e important să aplice principiile acestea de respect, de transparență, de motivare, de egalitate de șanse pentru toți angajații. Cei 3 „Escu și ceilalți din jurul lor au sărit imediat pe „ciolanul puterii prin metoda „so pe el! cu gândul să nu-i mai dea niciodată drumul din mâini. Au considerat drept suficient că au apucat puterea în companie și de atunci înainte tot ce trebuiau să facă era să-și etaleze această putere în stil pur autohton, băgând „la sertar" tot ce văzuseră ei înainte și modul cu totul diferit în care s-a purtat managementul străin cu ei cât timp i-a condus.

Liliana Țopescu este o persoană mai modernă, de un comunism mai „soft, este tipul de persoană foarte agitată care-i agită pe toți din jurul ei, care vorbește non-stop ca o moară stricată, care se bagă peste interlocutori în ședințe, care se bagă peste alte dapartamente pe care nu le conduce ea. E tipul de persoană care vrea să controleze tot dar nu la modul pozitiv ci la modul „băgăreț. Îi place să se amestece și în ce nu trebuie și își încarcă timpul inutil cu lucruri banale, pe care sunt plătiți alți oameni să le facă. Înăltuță, subțirică, tunsă mereu scurt, se îmbracă si ea numai în fuste dar are o ținută mult mai elegantă decât Ludmila (pe care nu o ajută la fel de mult nici fizicul, nici înălțimea). Este genul puțin diplomat, care nu spune pe față ce crede despre ceilalți însă o face în cercurile de clică pe care le frecventează, vizitându-se reciproc cu „Escu 1 și „Escu 3 ca prieteni de familie. Este, de obicei, cu gura mare peste tot, i se aude „claxonul din toată fabrica atunci când participă la ședințe la mesele instalate în fabrică și nu prea are „frână la ce vorbește, adică îi scapă lucruri pe gură din zona de management pe care le aud inclusiv muncitorii din liniile de fabricație din apropierea meselor de ședință. Participă activ la bășcăliile pe care le fac cei din clica de management chiar față de alți colegi de ai lor de nivel, în loc să fie un moderator sau un opritor al miștocărelilor, ea le aprobă și chiar le întreține, în mod discret, cu câte o vorbă la timpul ei când doare și unde doare, în așa fel încât persoanele vizate devin „proștii de serviciu pentru tot managementul (nu că unii nu ar merita, dar nu este pretabil și etic profesional la nivelul acesta). În finalul anului 2016 a fost promovată ca Manager General pe tot iNOEL S.R.L., adică Director peste tot ce înseamnă compania în acest oraș, peste ambele fabrici (hale) din componența sa, având nivelul cel mai înalt pe plan local în companie, în termeni corporatiști „Plant Manager. Coincidență sau nu, de atunci a început și declinul treptat al companiei care, intrată pe mâini sută la sută românești, a început să se înrăutațească vizibil în toate aspectele sale, plecând de la mediul de lucru al angajaților până la relația cu clienți, furnizori, angajați, public.

Virgil Simescu este o persoană destul de delicată la suprafață și nu neapărat doar la suprafață. Este un tip frumos la față și elegant tot timpul în ce privește vestimentația. Este parte din clica celor „3 Escu dar nu are comportamentul primelor două. Are metehne și idei fixe, uneori mai fixe decât colegele lui, și insistă deseori pe niște sofisme uriașe, practic teorii ideale dar imposibil de aplicat în practica specifică și curentă a fabricilor iNOEL. Adoptă mai mereu un ton calm și iese în evidență prin vorbirea elevată la ședințe. Impune un anume respect, ceea ce e de apreciat, însă traiește într-o lume ideală în care totul se întâmplă așa cum ar trebui, neținând deloc seama de realitățile din teren, de adevărurile palpabile, de problemele tehnice. Aș spune că este pe alocuri rupt de realitate dar nu la modul „habarnist (că nu e deloc „habarbist din punct de vedere tehnic) ci la modul la care vrea neapărat să creadă doar ce vrea el să creadă, ignorând cu bună știință problemele reale, îmbrățișând o realitate virtuală perfectă. Este destul de ipocrit și el ca și colegele lui, privește în general lucrurile unidirecțional, adică din sensul său către ceilalți totul este „roz în timp ce din sens invers către el lucrurile sunt foarte rele. Întotdeauna departamentele pe care le are în subordine nu sunt vinovate de nimic și întotdeauna ceilalți implicați în activitate sunt vinovați. Genul demagogului prin excelență, are priceperea de a vorbi foarte frumos fără să spună nimic și talentul de a umple un gol cu vorbe multe, cu termeni foarte tehnici, până când abate toată atenția de la problema reală și o direcționează către ceva de importanță secundară. De obicei, pleci dintr-o ședință cu el crezând că știi problema și ce trebuie să faci, ca să îți dai seama apoi că nu știi problema și nici ce trebuie să faci. Cere în mod expres să nu se bage nimeni vreodată peste departamentele lui dar el se bagă în mod costant și își dă cu părerea în alte departamente, chiar dă sfaturi și lecții despre cum ar trebui să facă alte departamente în timp ce ale lui suferă destul de grav exact la capitolele la care el dă lecții altora. În finalul lui 2016 a fost promovat pe funcția de Manager Inginerie, departament major care include alte 4 departamente: Inginerie Industrială, Inginerie de Proces, Inginerie Echipamente, Mentenanță. Chiar dacă nu toate aceste 4 departamente trebuiau să fie inițial sub umbrela acestui Manager Inginerie, Virgil le-a vrut pe toate și s-a impus „acting pentru încă 2 dintre ele numai în ideea de a le păstra și conduce el singur, fără să mai fie nevoit să împartă părerile cu alți potențiali manageri pe același nivel cu el. Modelul cunoscut ca „eu centrez, eu dau cu capul.

Vei întâlni foarte frecvent aceste trei personaje de-a lungul lecturii, de aceea le-am făcut câte o caracterizare separată, însă vei întâlni și alte personaje pentru care vei avea caracterizările la momentul respectiv. Aceste trei personaje vor marca foarte mult acțiunea acestei cărți și, din nefericire, nu este vorba doar de o acțiune dintr-o carte ci este vorba de viața reală și de faptul că ei chiar au influențat si influențează în continuare viețile angajaților din companie prin politica de management dusă. Cumva, acești 3 „Escu" sunt laitmotivul companiei iNOEL, influența lor fiind simțită în tot ce se întâmplă în această companie. Combinați cu celelate personaje din anturajul echipei de management, vor da naștere la intrigi și la probleme mari care își vor răsfrânge efectele asupra multor oameni din această companie.

Cap.2 – Salonul psihologului de serviciu

În finalul lui 2016 au plecat străinii, mai bine zis a plecat ultimul străin, care era Plant Manager în iNOEL. Imediat ce s-au făcut „cărțile și au ajuns cei „care trebuie în pozițiile în care trebuie s-a dat drumul la circ. Au început toți din Management să-și umfle mușchii și să-și dea arama pe față, nemaifiind niciun străin în companie care să le pună frâu. Au început luptele între departamente, între managerii acestora, cu acuze și chiar jigniri în ședințe, cu mâna în gât și atacuri la persoană… Deja mulți nu mai recunoșteau compania în care lucrează! Se discutau, de exemplu, probleme legate de echipamentele din sectoarele de Debitare și imediat săreau scântei. Virgil Simescu susținea că cel care conduce Debitarea e prost, cel care conducea Debitarea susținea că Virgil e prost, dând vina pe lipsa pieselor de schimb și pe lipsa serviciilor corecte de mentenanță. În fiecare zi se certau și „Grupul Alpha îl marginaliza pe cel care conducea Debitarea. „Grupul Alpha însemna „Cei 3 Escu, care nu se dezmințeau niciodată, având un comportament dominant și aplicând permanent aceeași strategie bazată pe clică și impunerea voinței. Ei luau deciziile majore pentru tot „Plant-ul, nu conta că se băgau în ambele fabrici și că în acestea se lucra pentru clienți auto diferiți! Tot ce decidea „Grupul Alpha era literă de lege și pentru una și pentru cealaltă, chiar dacă în mod normal existau constrângeri de aplicare din cauza specificităților fiecărui produs din fiecare fabrică! Mi-a trecut prin cap să-i numesc „Grupul Alpha chiar în timp ce scriam aceste rânduri, deoarece comportamentul fiecăruia dintre ei în această companie era de așa natură încât, atât individual cât și ca grup, se distingeau prin superioritatea afișată față de restul colegilor lor din echipa de management de nivel 1 a companiei. În acea perioadă s-a creat un obicei straniu ca toți cei cu probleme prin ședințele zilnice să se perinde, cu o disciplină aproape perfectă, pe rând, prin biroul Lilianei Țopescu – managerul general – și să-și descarce frustrările suplimentare acumulate după acele ședințe în care se certau dar nu suficient cât ar fi vrut. Aproape în fiecare zi după ora 17:00 erau „programări la managerul general ca la psiholog, se intra și se ieșea după o oră sau două, după ce își vărsa fiecare năduful. Bineînțeles că fiecare ieșea de acolo având dreptate, după întrevederea „psihologico-psihiatrică cu managerul Liliana și fiecare dormea liniștit în noaptea care urma, încărcându-și bateriile pentru a doua zi când o lua de la capăt și se certa iarăși cu ceilalți colegi, pe aceleași motive ca și ieri, ca și alaltăieri, ca și întotdeauna. Aceste lucruri erau atât de vizibile încât afectau grav modul de lucru al următorului nivel ierarhic, care adopta la rândul său modelul „dacă șefii noștri fac așa înseamnă că și noi putem să facem la fel. Evident că managementul de top nu vedea și nu realiza cât de mult poate afecta comportamentul celor de sub ei faptul că ei se ceartă și se împung continuu zi de zi. În acest context, a început să se instaleze haosul și în managementul de nivel mijlociu și mic, în câteva luni fabrica s-a trasformat într-o institutie haotică unde domnea anarhia și slaba performanță. De multe ori, unul dintre managerii de top, un „Escu spre exemplu, povestea mai departe celor din subordine cât de prost este colegul său, în discuții care duceau către penibil și care dădeau apă la moară și celor mai mici în funcție să-l judece și ei pe acel om și să-l eticheteze și ei drept „prost, chiar dacă ei habar nu aveau cu ce se ocupă concret sau ce performanțe are acel om. Seamănă cu ceva? Îți pare cunoscut? Seamănă cu tipul românesc, comunist pe alocuri, cu directorul tip vechi cu ușa capitonată la birou și cu secretara lui care știa cine e prost prin Întreprindere doar pe baza faptului că-i făcea cafeaua directorului și auzea la el ce părere avea despre X sau Y? Era chiar o vorbă pe timpuri: „dacă secretara directorului spune că ești prost, toată lumea va spune că ești prost și devine un adevăr valabil. Exact așa se petrec lucrurile și în managementul românesc din multinaționale, doar că se schimbă un pic actorii și nivelurile ierarhice, adică e aceeași chestie doar că e îmbracată în haine capitaliste: acum, un manager de nivel 1 stă de vorbă cu managerii de nivel 2 din subordine și le povestește cât de prost e un coleg de al său de nivel 1, aceștia îl „aplaudă și-l susțin, urmând ca informația că X e foarte prost să ajungă și la managerii mai mici, maiștri, șefi de linii, muncitori, iar în cel mai scurt timp toată fabrica știe că X este „foarte prost spre „extrem de prost. Dar hai să revenim la „canapeaua psihologului că asta vreau să-ți povestesc. În fapt, doar canapeaua lipsea în tot decorul, restul erau la locul lor: Liliana Țopescu pe post de psiholog, scaunele și masa din birou pe post de canapea, „Escu pe post de pacient. Într-o seară, după o lungă zi de ședințe, se prezentă la „psiholog Ludmila Voinescu, proaspăt numită Product Section Manager pe una dintre fabrici, pe înțelesul tuturor, hale de producție.

—Liliana, eu nu-l mai suport pe Claudiu! Nu se poate așa ceva!

—Calmează-te Ludmila, nu e cazul să te încarci cu atâta stres din cauza unuia ca el. Nici eu nu sunt de acord cu ce spune și ai văzut că i-am zis-o direct în ședință și azi, dar nu ai cu cine. Cu prostu’ nu ai cum să te înțelegi, nu ai cum să discuți.

—Da, dar eu nu mai pot Liliana, nu mai pot efectiv! Am fost la cabinet să-mi dea o pastilă, să-mi facă un Calciu, că nu mai puteam, simțeam că mă sfârșesc, simțeam că pic din picioare. Nu-l mai suport, crede-mă!

—Da, te cred, Ludmila. Sunt de acord cu tine și știu ce am de făcut cu el pe viitor dar știi că nu pot face totul dintr-o dată, știi că a fost ani de zile la Divizie, a lucrat câțiva ani direct cu ăștia mai mari ai noștri de acolo și-l plac ăia deocamdată. Dar îl am în vedere pe viitor. Important e să nu pui tu la suflet, să nu te încarci și mai mult, că și așa ai slăbit rău, eu nu știu ce e cu tine dar nu-mi place cum arăți. Te rog să nu le mai pui la suflet chiar așa. Și, dacă simți că ai nevoie, ia-ți câteva zile de concediu că ai destule zile pe plus și nu e nicio problemă. Mă ocup eu în locul tău dacă vrei să te odihnești câteva zile….

—Nu Liliana, nu e nevoie! Nu cedez eu așa ușor! Nu-mi iau nicio zi, că doar știi că am muncit amândouă pe brânci în această fabrică de la început, de când erau toate la pământ! Nu las eu fabrica asta să se degradeze și eu să fiu în concediu. Nu!

—Bine, cum crezi tu. Eu ți-am zis ca să știi că te înțeleg și te las, dacă simți că ai nevoie.

—Nu, nu! Plus că ăștia ai mei sunt la început și sunt proști, trebuie să stau cu gura pe ei, să-i verific mereu și să-i țin din scurt, nici vorbă de concediu! Eu am zis că cu Claudiu nu se mai poate lucra și să știi că și Virgil are aceeași părere, chiar am rămas puțin după ședință și am discutat și cu el. Nu se mai poate! I s-a urcat și ăstuia sângele în cap. Nici Virgil nu-l mai sportă și nu mai poate s-o ducă așa în stilul ăsta. Să discuți cu el să vezi că o să-ți spună. Îl știi și tu pe Virgil, nu a fost niciodată ca acum. Era azi roșu ca….

—Știu, că l-am văzut și eu.

—Ăsta ori ne bagă în pământ pe noi toți ori îl băgăm noi toți pe el, că altfel nu se mai poate!

-Da, Ludmila. E clar. Știu că aveți dreptate și tu și Virgil. Dracu’ să-l ia, că o să-l mai suportăm o perioadă! O să încerc să discut și cu el, o să încerc să-i mai aprob câte ceva pentru mașinile alea, doar-doar se mai potolește și ne lasă dracu’-n pace, că oricum nu mă las până nu-l aranjez eu și la Divizie și la Centru. Treptat. Nu dintr-o dată. Treptat, o să le schimb eu părerea la toți ăia despre el. Răbdare! Mai bine zi-mi cum e la tine, ce fac șefii tăi de secție?

—Hmmm, ca de obicei. Adi e prost de bubuie! Nu știu cum de ne-am păcălit și l-am angajat. Azi am fost la ședința lui de segment să văd ce face acolo. M-am luat cu mâinile de cap, ăsta nu face nimic cum trebuie! Prevăd că o să-mi iau câteva luni și o să stau numai cu el, că altfel se duc lucrurile de râpă și se duce fabrica asta în care am muncit atâția ani. Nu mai…. Ăștia care vin acum nu mai au deloc calitate, nu mai au calitatea care era odată la generațiile noastre, noi munceam pe brânci și stăteam cu orele peste program, ăștia sunt niște mercenari, nu-i interesează. Să știi că, dacă o să am nevoie, o să te rog să mă învoiești o perioadă de la ședințe ca să stau să-i urmăresc pe ăștia. Marian parcă pricepe altfel, Andreea la fel, dar cu ăsta eu mi-am terminat nervii, cu Adi nu pot face treabă deloc, zici că e bătut în cap! În loc să rezolve problemele mai rău le încurcă, îi mai bulversează și pe șefii de schimb cu prostia din capul lui!

-Păi vezi ce faci. Dacă nu face și vezi că nu te înțelegi cu el, știi ce ai de făcut.

-Da, știu. O să te țin la curent, dar oricum va fi greu să scăpăm și de ăsta că e încăpățânat și nu e prost, adică el nu face treabă dar dacă e vorba să încercăm ceva îl duce capul și se agață de contract și de legi. Lu’ ăsta trebuie să-i găsim ceva, să-l sancționăm de câteva ori repetat ca să putem să-l dăm afară. Ce o să ne mai chinuie ăsta! Are și o aroganță…, în fine. Față de femei. Cred că nu-i pică bine că eu sunt managerul lui și sunt femeie. Îl văd cam misogin.

Trebuie să-ți spun, cititorule, ceva ce cred că ai înțeles oricum: în acest dialog i s-a semnat „sentința lui Claudiu Gheorghiță, managerul de Debitare, care va urma să mai reziste vreo 8-9 luni împotriva „vântului din companie. Va fi tocat mărunt de cei 3 „Escu și se va împlini întocmai ce a prezis Liliana Țopescu în această conversație. Va fi „lucrat constant la Divizie și la Centru până când ăia vor accepta că e prost și nu se poate lucra cu el. În final, va fi scos pe ușă afară din companie, la ordinul Lilianei, împreună cu Aliona Cristescu (HR Manager) și cu ceilalți doi. Trebuie să mai știi că Ludmila Voinescu este o persoană care nu a investit niciodată în dezvoltarea oamenilor din subordinea ei directă sau din echipa de producție, indiferent de poziție. Ea doar a dat cu „biciul și cine a rezistat loviturilor de bici a rămas în companie ca sclav modern și slugarnic, supus unei singure făpturi, adică ei. Cine nu a rezistat și-a făcut bagajul și a plecat. Foarte interesant este că toți cei care au plecat din cauza ei și nu erau buni aici au ajuns pe poziții mai înalte și mai importante, o mare parte dintre ei în companii mult mai importante decât iNOEL S.R.L., ironia sorții făcând ca unii dintre ei să revină peste câțiva ani ca auditori externi din partea unor companii-client ai iNOEL. Închipuie-ți că un mare constructor de mașini din vestul Europei trimite un Audit în fabrică iar Auditor Principal este un om care a fost batjocorit acum câțiva ani chiar în compania pe care astăzi o auditează! Și, deși aveau toți „pixul în mână și puteau să dea un aviz negativ sau un rezultat al auditului sub target (ceea ce ar fi creat mari probleme, grave chiar), niciunul dintre ei nu s-a coborât și nu s-a pretat la un astfel de gest, în primul rând pentru că aceștia erau mult mai inteligenți decât „stăpânitoarea absolută Ludmila, iar în al doilea rând pentru că în iNOEL mai lucrau foști colegi ai celor plecați, oameni normali și de treabă, care încă îi mai suportau ifosele Ludmilei. Nu mă pot abține să nu repet că Ludmila era o persoană care nu accepta decât părerea ei și conducea într-un stil căruia nu-i rezista nimeni mai mult de câteva luni în posturi-cheie din departamentele centrale. În plus, îi plăcea cultul personalității, să fie văzută ca o putere absolută, ca cea care dă viața, cea care ia viața, femeia-manager-alpha, pe care cu greu o mulțumea ceva, care strâmba din nas la orice și care, dacă i se prezenta ceva perfect, tot găsea ea perfectului o imperfecțiune! Nu de alta, dar trebuia să se știe că forma finală și validarea unei acțiuni ce urma a fi făcută era plecată de la „Doamna Ludmila. Cazul lui Adi va fi rezolvat și el mai târziu prin renunțarea lui și plecarea într-o companie mai mare decât asta, la presiunile extreme al Ludmilei. Adi era șef de secție (Segment Leader) și raporta direct Ludmilei, dar avea din când în când obiceiul să mai aibă și părerile lui. Însă nu asta deranja cel mai mult ci faptul că, tot din când în când, avea obiceiul să i le și spună, pe principiul zicalei românești „a gândit cu voce tare. Asta o înfuria teribil și abia aștepta să vină seara și să se refugieze după o zi grea în „cabinetul psihologului să se descarce. Foarte des apela la șantaj emoțional și se dădea „rănită, „lovită, „terminată, ca să culeagă compasiune de la Liliana în primul rând, apoi de la Virgil și de la colegi. După ce își primea porția de compasiune își reafirma loialitatea față de companie și faptul că ea nu renunță și de-ar fi să se târe pe jos, atât timp cât va avea suflare în ea va fi prezentă zi și noapte dacă e nevoie în iNOEL. Numai de „mâna ei au părăsit compania vreo 3 șefi de secție din Producție, vreo 5 șefi de departament din Calitate, vreo 2 manageri Calitate, vreo 3 șefi de departament din Inginerie, vreo 2 șefi de departament din Mentenanță, vreo 8-9 șefi de schimb din Producție! Tot din aceeași cauză au plecat, fără număr: angajați Logistică, angajați Calitate, angajați Mentenanță, angajați Producție, angajați Inginerie. Toate astea în doar 5 ani! Ludmila era în stare să dea afară și femeile de serviciu! Nu am cunoștință despre așa ceva, însă nici nu m-ar mira să aud că „Tanti Florica de la firma de curățenie a fost dată afară din cauză că a închis ușa mai brusc după ce a făcut curățenie în biroul ei, iar curentul provocat i-a deranjat o foaie de pe birou. Nu bag mâna în foc, dar cred că doar angajații de la curățenie au scăpat de efectele Ludmilei, în rest au existat victime colaterale peste tot din cauza comportamentului ei. Nici chiar soțul ei nu a scăpat de efectele devastatoare! Cum se obișnuiește în cercurile de clică și influență, nu doar din „multinaționale, atunci când cineva ajunge în companie pe o poziție mai bună își trage și soțul, copilul, vărul în aceeași companie și-i găsește o poziție „călduță în care să ia un salariu și să-i meargă vechimea pentru pensie. Excepție nu făcea nici Ludmila, al cărei soț ajunsese pentru o vreme șef la Departamentul Mentenanță. Numai că aceste două departamente, Producția cu Mentenanța, se bat cap în cap prin definiție în orice domeniu de activitate și în orice companie. La o ședință zilnică, în urmă cu mulți ani, s-au raportat probleme și pierderi generate de Mentenanță. Ludmila obișnuia să-l scuze pe soț și să-i ia apărarea public în ședințe, dar în particular îl bălăcărea de-l lua naiba. Pe vremea când ea era „mare șefă de secție în Producție și el un șef mai mic la Mentenanță (bineînteles că nu avea voie să fie mai mare „în grad" ca ea), Ludmila le-a impus șefilor de schimb din Producție să nu mai înregistreze staționările de Mentenanță de 10 minute sau mai mici de 10 minute în raportul final! Bineînțeles că acesta era un abuz și nu făcea decât să acopere realitatea prin minciună, dar nu asta era cea mai mare problemă. Problema cea mare era că supervizorii (șefii de schimb) forțau limitele oamenilor din liniile de fabricație să recupereze aceste staționări mai mici, practic îi forțau pe muncitori să meargă cu viteza benzii mai mare, ori să lucreze și în pauze pentru a recupera pierderile venite dinspre departamentul Mentenanță, care era păstorit de soțul Ludmilei! În final ieșea așa cum trebuia și rezultatele tehnice păreau în regulă. După ce soțul nu a mai fost șef la Mentenanță, Ludmila și-a schimbat complet optica și modul de colaborare cu acest departament. De data asta judeca la sânge! De data asta nu ierta nimic! Cum se întâmpla să aibă o pierdere din cauze de mentenanță imediat scotea în evidență și bătea cu pumnul în masă că nu se mai poate așa, cu atâta incompetență în departamentele-suport. Revenind la acea ședință zilnică, după ce s-au raportat problemele și pierderile, s-a trecut la analiza cauzelor. Nemaifiind în stare să-și acopere soțul,