Excelența în management. Trei reguli pentru succes

De Linda A. Hill și Kent Lineback

Un program de pregătire pentru managerii în formare

„Una dintre cele mai bune cinci cărți de business pentru cariera ta.“ – Wall Street Journal

„Sfaturi practice privitoare la tehnicile care îi pot ajuta pe manageri să devină mai eficienți.“– Forbes

Drumul spre dobândirea poziției de manager eficient este unul obositor și dificil. Te confrunți cu așteptări contradictorii din partea subordonaților, a superiorilor, a colegilor cu același statut ca al tău și a clienților. Cum ai putea stăpâni arta de a conduce? Cum să faci față dificultăților zilnice din activitatea de management? Excelența în management este un ghid indispensabil pentru autoevaluarea celor care ocupă poziții de conducere și pentru înțelegerea lucrurilor pe care le pot face pentru a-și îmbunătăți performanțele. Sfaturile inteligente și practice, conceptele esențiale și exemplele pe care le conține le vor permite atât șefilor aflați la început de carieră, cât și celor cu experiență să-și atingă potențialul maxim de lider. Lectură obligatorie pentru manageri!

„Un clasic modern.“ – Financial Times

• Limbă: Română
• Editor: Grup Editorial Litera
• Data lansării: 30 sept. 2015
• ISBN: 9786063301803

Previzualizare carte

MULȚUMIRI

O carte este scrisă de mai multe mâini, iar cea de față nu face excepție. Suntem recunoscători pentru ajutorul și sfaturile pe care le-am primit pe parcurs. Oricare ar fi meritele volumului Excelența în management, acestea se datorează în mare parte timpului și efortului investit, precum și sfaturilor oferite cu generozitate de către alții.

Le suntem profund recunoscători celor care au citit manuscrisul – nu e o sarcină ușoară – și ne-au oferit comentariile lor bine gândite: Greg Brandeau, Joline Godfrey, Benjamin Esty, Boris Groysberg, Rakesh Khurana, Anthony Mayo, Tom DeLong, Henry Mintzberg, Sandra Gittlen, Peter Naegeli, Susan Anastasi, Christopher Galbraith, Kwan-Kit Lui și cititorii anonimi recrutați de Harvard Business Review Press. Asupra povestirii de la începutul fiecărui capitol s-au concentrat trei recenzenți: Bonnie Binkert, Robin Heyden și Cinny Little. Comentariile, detaliile și corecturile lor au făcut ca această carte să fie cu mult mai bună decât ar fi fost fără sprijinul lor.

Printre celelalte persoane care au ajutat în mod esențial se numără mereu atentul nostru editor, Jeff Kehoe, ale cărui calm răbdător și sfat bun nu ne-au lipsit niciodată; Carol Franco, agentă literară și soție, care a citit fiecare capitol în multiplele sale forme și a reușit întotdeauna să îmbine încurajarea cu standardele înalte; Emily A. Stecker, cercetătoarea asociată a Lindei, care a sprijinit-o pe Linda de la început și ale cărei lecturi atente și pătrunzătoare efectuate pe parcursul manuscrisului au fost neprețuite; Barbara Devine, a cărei mână sigură pe durata întregului proces ne-a ajutat în multe feluri, nu în ultimul rând în ceea ce privește anularea distanței dintre Boston și Santa Fe; Jennifer McNamara, care ne-a ajutat la pregătirea manuscrisului; și Carla Fantini, care ne-a ajutat să ne gândim la diversitatea culturală. Linda adresează, de asemenea, mulțumiri speciale Departamentului de Cercetare de la Harvard Business School, care i-a oferit timpul și resursele necesare pentru a finaliza acest volum.

Familiile noastre merită o mențiune specială. Dragostea și sprijinul lor au furnizat susținerea emoțională și timpul necesar pentru eforturile stăruitoare pe care le necesită orice carte. În cazul Lindei, este vorba despre Roger Breitbart, Jonathan Hill Breitbart și Dana Hewett, iar în cazul lui Kent, despre soția sa, Carol Franco. Aceștia au îndurat nu doar absența noastră, ci și neliniștile și preocuparea noastră în timp ce ne străduiam să finalizăm cum trebuie un lucru complex. O notă specială de mulțumire este adresată de Linda tatălui ei, Clifford Hill Sr., care a învățat-o că integritatea și grija față de oameni stau la baza managementului de calitate.

DE CE AM SCRIS ACEASTĂ CARTE

Linda Hill

Cartea de față se adresează managerilor care doresc să aducă o schimbare – celor care vor să se descurce cât mai bine în munca cu alți oameni și în conducerea acestora. Timp de aproape treizeci de ani, am cercetat modul în care acționează managerii eficienți și felul în care au învățat ei să facă ceea ce fac. Un lucru e cât se poate de clar: managementul este greu și devine din ce în ce mai greu.

Ca profesoară la catedra de Leadership Initiative din cadrul Harvard Business School, mi-am petrecut mare parte din timp lucrând cu persoane cu potențial ridicat – masteranzi în administrarea afacerilor și directori executivi de pe cuprinsul întregului glob, care doresc să-și aducă contribuția în cadrul organizațiilor lor și să-și construiască cariere de succes. Sunt oameni bine intenționați, inteligenți și realizați profesional. Nimic nu îmi face mai multă plăcere decât să-i privesc pe managerii care progresează și își împlinesc ambițiile. Însă mulți se abat de la drumul lor și nu reușesc să-și valorifice potențialul. De ce? Pentru că încetează să se autoperfecționeze. Leadershipul înseamnă să te folosești pe tine însuți în chip de instrument prin care să duci lucrurile la bun sfârșit. Acest aspect poate fi învățat, dar numai dacă ești dispus să o faci și capabil să te angajezi într-un proces serios al dezvoltării personale.

În prima ediție a volumului Cum devii manager [Becoming a Manager], am oferit pur și simplu un forum managerilor tineri, unde aceștia să-și exprime părerile personale și să-și împărtășească încercările și problemele din primul lor an ca manageri. Speranța mea a fost că alții ar putea învăța, indirect, de la ei. Simt o satisfacție atunci când văd că povestirile lor încă au priză la public. Sosesc în continuare notițe și e-mailuri de la manageri care scriu pentru a împărtăși cât de ușurați se simt când văd că promovarea pe postul de manager este și pentru alții „dureroasă" uneori. În a doua ediție a volumului Cum devii manager, am adus în discuție cele trei preocupări exprimate cel mai adesea de managerii tineri pe măsură ce aceștia se confruntă cu noul lor rol și cu dificultățile asociate: cum pot fi mai eficient în ceea ce privește politica organizațională și influențarea colegilor și a șefilor mei? Cum pot dezvolta și conduce o echipă diversă în vremuri de schimbare? Cum îmi pot construi o carieră managerială de succes? În această ediție extinsă, am oferit modele și rețete testate și cizelate în timpul experienței mele de coordonatoare a cursului de la facultate cerut pentru programul de MBA Leadership.

Spre surprinderea mea, de-a lungul anilor m-au contactat mulți manageri de nivel înalt ca să-mi mulțumească pentru cartea Cum devii manager. Unul dintre ei a exprimat poate cel mai bine esențialul atunci când a observat că nu știi niciodată dacă ai învățat lecțiile potrivite în „școala de management cea bazată pe principiul înoată sau du-te la fund". Și, într-adevăr, este foarte dificil să primești reacții sincere nu doar despre ceea ce faci, dar și despre cum o faci. Acest din urmă aspect este esențial pentru a deveni un manager de talie internațională.

Asemenea cărții Cum devii manager, Excelența în management se ocupă de fundamentele managementului. Dar Excelența în management nu este doar pentru un novice; cartea este destinată și managerului cu mai multă experiență. Dacă ai lucrat o vreme pe o astfel de poziție, cum știi dacă ești destul de bun? Și, în orice caz, n-ai vrea să excelezi?

Kent Lineback, un director executiv experimentat și un coleg cât se poate de generos, m-a abordat cu propunerea de a scrie o carte despre calitățile esențiale unui rol de conducere în organizațiile din prezent. Am dorit să oferim un model amplu, dar totodată concis și fezabil de management, unul care să ofere îndrumare în privința felului în care ar trebui să ne concentrăm atenția și energia în timp ce ne îndeplinim responsabilitățile. Am dorit să aducem în discuție concepții greșite și pași greșiți întâlniți frecvent. Am dorit să oferim opinii pertinente cu privire la acele probleme despre care știm că nu îi lasă pe manageri să doarmă noaptea. Cum știm că ceea ce scriem este adevărat? Știm din cercetări și din experiențele noastre colective și complementare de management, predare și consiliere a mii de manageri de pe tot globul, care lucrează în diverse organizații și au diverse roluri.

Am scris această carte pentru a oglindi procesul de transformare personală despre care știm că e asociat cu învățarea deprinderilor de management și de conducere. Unul dintre managerii pe care i-am intervievat la începuturi a comparat procesul de învățare a abilităților de conducere cu cel prin care devii părinte; oportunitățile și dificultățile continuă să evolueze și devin mai complexe. El a observat, oarecum gânditor aș adăuga eu, că nu putea decât să spere că va deveni mai înțelept în timp și mai pregătit să le ofere copiilor săi resursele pentru a se dezvolta pe parcursul etapelor lor de viață.

Excelența în management este o carte scrisă pentru a încuraja introspecția și analiza modalităților de a continua drumul către destinația dorită. Este concepută să te ajute să-ți transpui cunoștințele în acțiuni productive. Vestea bună este că suntem toți oameni și că nici cel mai grozav manager nu este perfect. Dar sunt gata să pariez că acei manageri pe care îi admiri cel mai mult sunt oameni care înțeleg că stăpânirea deprinderilor specifice profesiei lor necesită disciplină, perseverență și angajament. Sperăm că vei ajunge să tratezi această carte ca pe unul dintre instrumentele din setul pe care îl ții la îndemână pentru a efectua reparațiile necesare și pentru a-ți împlini visele.

Kent Lineback

Timp de aproape treizeci de ani, am fost șef în diverse medii și organizații. Am administrat proiecte pentru o firmă de consultanță. Am condus departamentul de afaceri al unei rețele naționale de televiziune nonprofit și m-am mutat pe același post în cadrul unei agenții cvasiguvernamentale din Washington, unde am avut de-a face cu Biroul de Management și Buget și cu comitete congresionale de alocări bugetare. A urmat apoi o perioadă în care am condus departamentul de marketing al unei edituri cu număr restrâns de acționari. Apoi am pus bazele unei afaceri interne de succes, care vindea produse pentru calculatoare de birou, după care am devenit manager general, cu împuternicirea de a revigora practic întreaga companie.

Am lucrat la toate nivelurile, de la managementul de proiect și până la managementul executiv de vârf, și m-am concentrat asupra unei multitudini de preocupări, de la finalizarea proiectelor pentru clienți la îndeplinirea sarcinilor zilnice la timp și în limitele bugetului și până la regândirea țelului, aspectului și strategiei corporatiste de bază.

În toate acele poziții, nu m-am considerat niciodată mai mult decât un șef competent. Am avut puncte forte și puncte slabe, precum și o tendință mult prea umană de a-mi supraevalua punctele forte și de a-mi recunoaște punctele slabe în mare parte după consumarea faptelor.

Dar dacă m-a deosebit ceva de ceilalți manageri pe care îi știam, a fost faptul că am acordat întotdeauna o mare atenție naturii muncii mele și cerințelor acesteia. Am făcut acest lucru în parte pentru că îmi stătea în fire să acord atenție – am combinat mereu rolurile paradoxale ale participantului și observatorului –, dar au mai existat și alte motive.

Nu mi-am propus niciodată să fiu șef. Cel mult, ambiția mea cea mai veche și mai elementară a fost să predau. Există și aspecte ale managementului care se armonizează bine cu această înclinație, însă majoritatea aspectelor sale se împotrivesc impulsurilor mele. Am început, de pildă, prin a încerca să motivez oamenii prin intermediul prieteniei, până când mi-am dat seama că nu merge. Fiecare reușită a mea a venit după ce am luat o oarecare distanță de situație și am reflectat la ceea ce trebuia să fac pentru a reuși. Am fost un observator atent al profesiei mele pentru că a trebuit să fiu.

Cel mai mult, totuși, am observat lucrurile cu atenție din postura de șef, datorită felului întâmplător în care a debutat și s-a sfârșit cariera mea managerială.

La primul meu loc de muncă de după absolvirea universității am fost norocos să muncesc pentru cineva care-și petrecuse viața profesională reflectând la management. J. Sterling Livingston a fost profesor la Harvard Business School și este menționat și în prezent datorită celor două articole clasice din publicația Harvard Business Review: „Pygmalion in Management, în care a discutat despre puterea așteptărilor manageriale, și „The Myth of the Well-Educated Manager, în care s-a axat pe lipsa de corelație dintre succesul obținut în facultatea de studii economice și succesul ulterior în profesie și în viață.

Îl știam pe Sterling nu ca pe un profesor, ci din viața lui de antreprenor în serie. Am lucrat la ultima lui creație de la acea vreme, Sterling Institute, al cărei scop modest era remodelarea studiilor de management. Am devenit asistentul lui, ceea ce a însemnat că am petrecut mult timp alături de el, fapt care mi-a oferit șansa de a-l asculta expunându-și ideile esențiale.

Veți găsi o parte dintre aceste idei în paginile cărții de față: mai întâi, noțiunea că a deveni manager presupune o tranziție dificilă în viață, echivalentă cu plecarea din casa părinților, căsătoria și alte evenimente majore similare. Aceasta a fost concluzia intuitivă a lui Sterling, pe care cercetarea ulterioară a Lindei a confirmat-o empiric și în mult mai mare profunzime. A doua idee este că managementul e o practică, o disciplină și, mai presus de toate, un proces, iar managerii buni sunt, prin urmare, sistematici. Ei descoperă care sunt lucrurile care funcționează și au grijă ca ele să fie făcute iar și iar. În al treilea rând, într-o vreme în care știința managementului spunea că „responsabilitatea trebuie să fie pe măsura autorității", el a luat în derâdere această noțiune. Responsabilitatea va depăși întotdeauna autoritatea, a spus el, iar managerii buni sunt cei care găsesc căi prin care să se achite de responsabilități într-un fel sau altul. A fost un raționament care a stat la baza a ceea ce numim acum networking¹. În fine, el s-a referit la felul în care managerii buni folosesc activitățile zilnice pentru a-și îndeplini sarcinile manageriale. Cel mai mult a vorbit despre aceasta cu referire la dezvoltarea oamenilor, pe care a considerat-o esența managementului: managerii buni structurează sarcinile de muncă în moduri ce îi ajută pe cei ce execută sarcinile respective să se dezvolte.

Pentru mine, lecția finală a lui Sterling a provenit mai degrabă din acțiunile decât din vorbele lui. În ciuda discernământului său, el a fost un manager deplorabil, o concluzie la care au ajuns practic toți cei din jurul lui, iar el știa acest lucru. De pildă, mă punea mereu pe mine, un copilandru, să transmit șefilor săi mesaje pe care ar fi trebuit să le transmită personal. Odată, când i-am sugerat oarecum că ar trebui să se ocupe personal de acel lucru pe care voia să-l fac eu, a spus exasperat: „Uite care-i treaba, știu ce înseamnă să administrezi. Pur și simplu nu vreau să fac asta". Până atunci nu mă gândisem niciodată la management ca la o chestiune de voință, disciplină și curaj, ce poate cere din partea noastră lucruri care pot să nu ne placă, cerințe pe care le-am putea ignora doar pe propriul risc. Cred că se poate spune că, în pofida realizărilor lui Sterling, el nu și-a atins pe deplin obiectivele supreme, cel puțin așa cum le-am înțeles eu cu decenii în urmă.

Faptul că am lucrat pentru Sterling la începutul carierei mele m-a făcut sensibil față de toate aceste idei – și cel mai mult față de ideea că managementul e o activitate care poate fi studiată și învățată, un set mai mult sau mai puțin discret de activități ce presupun anumite deprinderi, cunoștințe, valori și competențe. Lucrul acesta era unul căruia puteam și era indicat să-i acord atenție. Era ceva ce se potrivea bine cu tendințele mele naturale, astfel că i-am acordat atenție în tot restul carierei mele. Pentru toate acestea, îi sunt profund îndatorat. El a fost o persoană de o importanță extremă în viața mea, iar această carte poartă amprenta lui. Am fost întristat de decesul lui recent, așa cum au fost toți cei care l-au cunoscut.

Douăzeci și cinci de ani mai târziu, după toate posturile pe care le-am menționat la început, am lucrat la Harvard Business School Publishing. Acolo am colaborat cu experți în management, mulți dintre ei profesori la Harvard, pentru a crea programe referitoare la știința managementului. Dacă Sterling a fost preludiul în cariera mea managerială, această activitate a fost postludiul. A fost o ocazie de a reflecta la experiența mea în relație cu conținutul programelor pe care le produceam și de a pricepe în final ce anume funcționase, precum și unde și de ce dădusem greș. Lucrurile învățate reprezintă esența contribuției mele la volumul Excelența în management.

Cât m-am aflat la Harvard, am descoperit studiul Lindei referitor la managerii începători, pe care l-am citit cu un interes profund și personal. El a jucat un rol însemnat, ajutându-mă să-mi înțeleg experiența proprie.

Sunt recunoscător pentru șansa de a colabora cu ea la Excelența în management. Aș fi vrut să citesc volumul în urmă cu patruzeci de ani. Presupunând că aș fi avut atunci maturitatea de a aplica cele afirmate în carte, aș fi fost un manager mai bun și m-ar fi scutit pe mine și pe cei din jur de unele dificultăți. Sper ca volumul să îi ajute în acest sens pe alții. În multe privințe, el reprezintă o revenire la aspirațiile mele inițiale de a explica, a preda și a-i ajuta pe alții să reușească.

---

¹ Crearea de rețele de afaceri (n.tr.)

INTRODUCERE: UNDE TE AFLI PE DRUMUL TĂU PROFESIONAL?

Ești un manager atât de bun pe cât ar trebui să fii? Chiar ai reușit să stăpânești principiile fundamentale ale poziției de șef? Știi cum să obții cele mai bune rezultate posibile de la cei care lucrează pentru tine? Ești pregătit pentru responsabilitatea crescută pe care o presupune leadershipul? Ești suficient de bun pentru a-ți împlini aspirațiile legate de carieră? Sau ai încetat să faci progrese?

Excelența în management te va ajuta să găsești răspuns la toate aceste întrebări. Nu e doar o carte despre un management bun, ci e o carte despre tine – despre modul în care îți poți evalua tu însuți abilitățile curente de manager și despre cum poți deveni un șef extraordinar, așa cum vrei și ai nevoie să fii.

Ești la înălțimea provocării? Știi cum să devii mai bun?

Ca să-ți fie mai ușor să reflectezi la aceste întrebări importante, gândește-te la Jason Pedersen, care tocmai a ocupat o poziție nouă ce îi va pune la mare încercare abilitățile manageriale. Vom începe fiecare capitol cu un alt episod din vinerea primei lui săptămâni la postul nou, urmărind cum încearcă să înțeleagă responsabilitățile pe care și le-a asumat. Imaginează-ți că ești în postura lui și gândește-te cum te-ai raporta la greutățile care-l așteaptă.

6:10 Neputând să doarmă, Jason Pedersen sosește la muncă înainte de răsăritul soarelui în biroul londonez al editurii Reynolds Educational, o editură cu încasări de 630 de milioane dolari, care publică materiale educaționale pentru toate ciclurile, de la nivel preșcolar și până la nivel de facultate.

Scoate din rucsac un laptop și toate materialele pe care le-a citit în seara precedentă în apartamentul companiei, locuința sa temporară pentru cel puțin șase luni de-acum înainte.

Astăzi, vineri, e cea de-a cincea zi a sa ca editor al Project Emerge, o inițiativă pornită în urmă cu șase luni în cadrul Reynolds Ed. Scopul proiectului este să ofere un curriculum tehnic la nivel de facultate, prezentat în întregime online, dar sponsorizat și administrat de școli locale din cadrul economiilor emergente.

Reynolds Ed este o divizie din Boston a companiei internaționale de mass-media Reynolds, ce are o cifră de afaceri de 12,3 miliarde de dolari și sediul central în New York. Aceasta editează (pe lângă materiale educaționale) știri de afaceri, publicații din domeniul comerțului, cărți de ficțiune și nonficțiune pentru publicul general, precum și reviste științifice și tehnice.

Jason s-a alăturat companiei în urmă cu șase ani și a lucrat în departamentul IT, unde și-a petrecut timpul integrând sistemele informatice ale editurilor achiziționate de Reynolds Ed. Dorind să aibă un impact mai mare în cadrul companiei, el s-a transferat la departamentul editorial, unde coordonarea a două proiecte complexe și reușite pentru dezvoltare de produse l-a propulsat.

În urmă cu doar trei săptămâni, Fred Whitelaw, director general la Reynolds Ed, și Ray Sanchez, vicepreședinte executiv al departamentului editorial, i-au oferit postul de editor. Ei au spus că era aproape gata de lansare un curs-pilot despre computere, numit „Introducere în programare. Se așteptau ca acest curs să valideze noul model de afaceri – cursuri online cu sponsori locali – și să pună bazele unei afaceri cu creștere rapidă. În ziua următoare, când Jason a acceptat poziția de editor, Sanchez, noul lui șef, a părut să răsufle ușurat. „E un lucru foarte important, a spus el. „Lumea se schimbă, iar editura Reynolds trebuie să se schimbe odată cu ea. Proiectul Emerge este o parte importantă a acestei evoluții. Ne bizuim pe tine. Ne-ai demonstrat că ești capabil să dezvolți produse noi grozave. Acum arată-ne că poți să construiești și să conduci ceva."

Jason a petrecut săptămâna următoare familiarizându-se cu afacerea și cu oamenii implicați în ea. A vorbit cu cele șase persoane care se află în subordinea sa directă, un grup divers ce include angajați din India, Coreea, Statele Unite ale Americii, Argentina și Nigeria, cu vârste între douăzeci și șapte și cincizeci și șapte de ani. Până acum, a petrecut timp doar cu subordonații lui direcți, nu și cu celelalte nouă persoane ce fac parte din grupul său. A discutat totodată personal sau prin intermediul videoconferințelor cu cei cinci manageri executivi de la Reynolds Ed, cu care va lucra regulat, printre aceștia numărându-se, în afară de Whitelaw și Sanchez, șefii departamentelor de vânzări internaționale, de tehnologie educațională, de tehnologie informațională, de resurse umane și de finanțe. El face parte totodată din trei grupuri operative corporatiste, dar nu are încă idee cât efort presupune lucrul acesta. Pe moment, i se pare că nu fac decât să-i distragă atenția.

Noaptea trecută, pe când stătea în întuneric încercând să adoarmă, mintea lui continua să recapituleze litania de așteptări, probleme și plângeri pe care le auzise întreaga săptămână. Proiectul Emerge este cea mai vizibilă inițiativă de afaceri cu grad de risc din cadrul diviziei, și toată lumea pare să aibă păreri proprii despre rezultatul pe care îl va avea, despre felul în care vor fi afectați cu toții de proiect și despre ce anume nu e în regulă cu el. Foarte neliniștit, el a sosit acum devreme la serviciu pentru a-și pune în ordine notițele voluminoase pe care le-a făcut în ultimele patru zile.

7:40 După mai bine de o oră și după două căni de cafea, el termină de tastat ultimul punct din lista de probleme cu care se confruntă. Marțea trecută a încercat să-și sune predecesorul, pe Frank Rigby, care plecase la o altă divizie. Rigby nu l-a sunat înapoi, iar acum Jason începe să se teamă de ce e mai rău, anume că Rigby a sărit în altă corabie chiar înainte ca gaura din carena proiectului să devină evidentă.

Jason își studiază lista de probleme. Dificultățile majore se încadrează în trei categorii-cheie. Mai întâi, relația crucială a Proiectului Emerge cu o organizație nonguvernamentală, International Fund for Technical Education (IFTE), pare problematică și poate chiar în pericol. În al doilea rând, programul de înscriere a școlilor pentru cursul inițial tocmai se află în desfășurare, dar primii pași de o importanță vitală sunt întârziați. Grupul de vânzări internaționale și organizația IFTE nu au terminat încă ceea ce și-au luat angajamentul să facă. În fine, agenda producției de materiale online pentru cursul inaugural extrem de important pare nesigură. Jason încă încearcă să afle în ce stadiu se găsește.

Rezolvarea acestor probleme – ceea ce ar reprezenta, într-adevăr, triumful absolut al Proiectului Emerge – depinde semnificativ de oamenii și grupurile din afara echipei de proiect a lui Jason. Unul dintre motivele pentru care el a părăsit departamentul de IT a fost evitarea ciorovăielii constante asociate cu fuzionarea diferitelor sisteme informatice. Când a fost responsabil cu dezvoltarea produselor noi, trebuia să coordoneze grupuri diferite, dar problemele organizaționale puteau fi gestionate. Acum își dădea seama că se află iarăși în mijlocul agitației organizaționale și că își va petrece mare parte din timp lucrând cu oameni și grupuri pe care nu îi controlează. Era un sentiment descurajant, pe care a crezut că-l lăsase în urmă.

Ieri, la telefon, Sanchez n-a părut interesat să audă vreunul dintre detaliile descoperite de Jason. Când Jason a făcut aluzie la probleme și la sarcinile de care alte grupuri nu se achitaseră, Sanchez a spus doar atât: „Din acest motiv te-am pus acolo. Nu există probleme pe care o conducere bună să nu le poată rezolva". Jason a bănuit că afirmația era menită să-l încurajeze, dar ea a avut un efect opus.

Un gând tulburător începe să nu-i dea pace lui Jason: cum voi reuși vreodată să-i motivez pe toți să facă ceea ce trebuie să facă? Întregul proces seamănă cu mânarea unei turme de pisici.

De luni și până azi s-au cam schimbat lucrurile, se gândește el. A ajuns dimineață la firmă plin de încredere, sigur că putea să se apuce de acest proiect incitant, să obțină un succes răsunător și să construiască ceva important. Aceasta avea să fie ocazia lui de a se afirma. Dacă rezultatele împlineau așteptările, el urma să-și mărească grupul, ajungând la patruzeci de oameni în decurs de un an, și să adauge mult mai mulți oameni în timp.

Acum se întreabă dacă se ridică la înălțimea provocării. Se întreabă îngrijorat dacă știe destule lucruri. Este pregătit să ducă la bun sfârșit proiectul? Își amintește de acordul pe care i l-au oferit Whitelaw și Sanchez: șase luni să-i convingă că poate nu doar să dezvolte un produs grozav, ci și să conducă o afacere cu o creștere rapidă. În șase luni el își poate muta familia la Londra – dacă reușește. Dacă nu, se va întoarce la Boston, după care cine știe ce se va mai întâmpla. Pentru prima dată, posibilitatea eșecului pare reală, iar el își dă seama că nu a dat greș niciodată la ceva până atunci.

Îți sună cunoscut? Mai devreme sau mai târziu, majoritatea managerilor se confruntă cu o situație similară când își dau seama că a deveni un manager eficient constituie o provocare enormă, iar absolvirea unui curs de management și obținerea unui MBA nu reprezintă o pregătire suficientă.

Evident, detaliile muncii tale diferă de cele cu care se confruntă Jason în cadrul Proiectului Emerge. Dar te poți pune în situația lui? Ai trecut vreodată printr-un moment de evaluare când conștientizezi cât se cere de fapt din partea ta și cât de mult mai trebuie să crești în rolul tău de șef?

Aceasta este o experiență obișnuită pentru managerii noi – când ei se întreabă adesea: știe oare cineva că simulez încrederea în sine? Dar asta se poate întâmpla și mai târziu, după mai mulți ani petrecuți pe poziția de șef. Într-o zi îți dai seama că te-ai împotmolit, că nu te mai îndrepți nicăieri, nu mai crești sau nu mai avansezi. Sau că oamenii tăi nu lucrează așa cum ar trebui și ai o bănuială sâcâitoare că faci, probabil, și tu parte din problemă. Sau poate ai crezut că te descurcai bine, dar ți s-a dat recent o sarcină nouă descurajantă, ori poate că ai primit vreun feedback negativ despre stilul tău de conducere. Toate acestea sugerează că încă mai ai multe de învățat, încă mai ai drum de mers până să ajungi să fii pe deplin eficient.

În cazul în care această clipă nu a venit încă pentru tine, ea va veni, cu siguranță, dacă aspiri la o responsabilitate și un impact mai mari.

De ce este atât de greu să devii manager?

De ce, pentru majoritatea celor care intră în domeniul managementului, acesta prezintă atât de multe piedici neașteptate, înșală atât de multe așteptări și contrazice atâtea idei preconcepute? Progresul va fi mai rapid și mai ușor la cei care înțeleg provocările cu care se confruntă. Răspunsul are două părți, bazate pe cercetările făcute de noi și de alții, pe observațiile proprii și pe experiența noastră personală.

Managementul este diferit

Mai întâi, managementul este diferit de tot ceea ce ai făcut înainte. Este greu să devii un manager eficient din cauza diferenței mari dintre munca de management și munca executanților individuali.

Mulți manageri cred la început că arta de a-i conduce pe alții va fi o extensie a artei de a se conduce pe ei înșiși. Ei presupun că vor face ceea ce au făcut înainte, doar că vor exercita mai mult control asupra activității lor și a celorlalți. Însă descoperă că trebuie să facă un salt important într-un univers nou și straniu, diferit de tot ce au întâlnit până atunci.

Acest lucru este cu deosebire adevărat dacă ești un director de producție, care trebuie să îmbine rolul participantului individual cu cel al managerului. La început, tinzi în mod natural să crezi că rolul managerial nu e decât o versiune lărgită a managementului propriei persoane. Doar în timp și prin intermediul unor experiențe dureroase vei descoperi că realitatea este total diferită.

Să devii manager presupune învățare și schimbare personală

În al doilea rând, poziția de manager eficient presupune nu doar să dobândești deprinderi și cunoștințe noi, ci totodată să treci printr-o schimbare personală dificilă.

Cei care devin manageri trebuie să învețe să-și perceapă diferit munca și persoana proprie. Trebuie să dezvolte valori noi, o conștiință de sine mai profundă, maturitate emoțională crescută și capacitatea de a efectua raționamente înțelepte. Mulți manageri, de pildă, sunt acuzați că sunt maniaci în privința controlului pentru că nu delegă sarcini. Dar, adesea, problema nu